瞧万科这一年!
2018-06-18 22:12
来源:未知
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  2017年6月30日,王石卸任万科董事会,郁亮接任,迄今已近一周年。

  深悦会印象中,从走马上任的第一天开始,万科就迅速切换至郁亮时间,他携万科高管重新梳理并编制了事业合伙人纲领,该纲领是郁亮管理理论的核心。

  并且,它的内容更多是方向性的,比如以奋斗者为本、以客户为中心、遵循市场原则等等。

  “这一年是郁亮时代的正式开始,他要打造一个真正带有郁亮印记的万科,去适应新时代和新业务的需要。”一位万科中层管理者评价说。

  两年间,万科的销售规模先后被恒大和碧桂园赶超,新业务的增长也未尽如人意,同时一线业务积极性不高、人员流失率上升。

  这一年,单从业绩上来看,郁亮和新万科已经做得足够好了,2017年实现全年销售额5298.8亿元,位居行业第二。

  破五千亿背后,是万科地产股的震荡之秋,第二大股东宝能持续的清仓行动,让万科股价陷入下滑通道,曾经连续5天一下滑,市值蒸发近200亿元。

  从以前的学习万科好榜样,到现在的你好碧桂园,已经有许多人产生了质疑,断言万科是一家大而全、却没有招牌业务的公司。

  此外,万科的业务集中在一二线城市,这恰恰是一个被政策、资金、土地严格的市场。

  过去相当长时间,行业进入迷惘时,方向的总是老万科,但如今的万科,自己似乎也陷入了迷惘。

  深悦会今日看到的这篇文章,是《财经》里的一篇文章,也是目前为止第一篇将「郁亮式新万科」完整呈现的文章,作者董小姐花费了很长的时间,去挖掘藏在公司内部的故事、细节、博弈与争斗,以及万科的变化。

  知情人士说,郁亮尽可能全程参与这些会议,有一段时间,会议相当密集,很多中高层甚至每周飞一次深圳。

  2017年,万科最重要的动作是编制事业合伙人纲领,它是一次公司管理的深层创新,郁亮和万科CFO孙嘉全程参与,中国人民大学商学院教授周禹与麦肯锡团队配合协助。

  蓝军的主将是万科高级副总裁谭华杰,谭曾经出任万科董事会秘书,在万科股权争夺战中卸任,但多年来被认为是郁亮身边的智囊。

  PK之后,万科总结出了事业合伙人的“四共”精髓:对时代、行业和企业未来发展方向要有“共识”,要“共创”优秀业绩和价值,“共担”风险和责任,与投资者和广大利益相关方“共享”发展和利益。

  紧接着,从事业合伙人纲领落地出发,万科启动第二个变革--全方位的组织重塑。

  重塑的是,新理论要指导新实践。因此万科总部、各区域,甚至新业务都要加入到重建阵营中来。

  “这是一次任务导向的变革,简单说就是为了多打粮食。”一位接近此次变革的万科人士说。

  这么做的愿景是提升盈利能力,做强各类新业务,用组织迭代去拉升万科销售座次。

  其中包括研究理论体系的光荣小组、研究激励机制调整的耕耘小组、研究金方案变化的收获小组、研究组织重建的未来小组(又称万科集团总部组织重建小组)等。

  前三个小组都在去年成立--从2017年至今,万科的理论体系、金方案和激励机制已经做了相应调整。

  2017年,薪酬调整之后,一些人发现自己底薪微升,而季度被取消,整体薪酬甚至有所下滑。

  一位万科高管告诉《财经》记者,调薪是为了匹配万科从垂直化管理到更扁平化的管理模式。“90%的人其实都加了底薪,之前万科底薪的确低得不合理。”

  三个小组成立之后,组织重建变成当务之急。随后,从万科集团总部到区域,及一些新业务领域,都相继成立了组织重建小组。

  其中,万科未来小组于2018年1月开始筹建,负责重构总部。郁亮要求,集团总部要从零出发,彻底重构,目的是创造真实价值,更好地激发员工。但怎么重构,他并未给出答案。

  总部的组织重建小组开始向全公司招募,选拔方式是命题作文,以文选人。初筛一轮之后,郁亮会亲自看这些文章,再作筛选。

  据《财经》记者了解,文章的话题多是围绕事业合伙人纲领和公司战略对组织重建的意义。

  万科的内部书单不断扩大,包括《人类简史》、《未来简史》、《哲学的故事》、《3G资本帝国》、《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《反》等等。

  从这个径可见,郁亮内部PK、不怕失控,希望发动一线,认为群策群力是万科组织重建的命门。

  但是,万科的这种以文选人固然可以调动许多人的积极性,可硬币的在于,它也容易流于形式主义。

  深悦会也觉得,纵然妙笔生花,文章写得如花团锦簇,大道理大逻辑写得缜密而深刻,但写是写,到了实战中,不一定能够解决问题!

  但,这件事最大的意义是--万科终于开始全面推进组织变革了,而不再是以前那种局部调整。

  “中层是一家公司的腰部。腰太软,事难成。”一位前万科城市总说。每家公司都应该重视那些上前线打仗的人,光有高层的战略和城市总的指挥,是出不了成绩的

  他们被要求更有战略高度,单兵作战能力更强,能够领取任务,能者多劳,提高公司效率。

  但是,如今,万科各地常有人才失血,覆盖面从专业经理到部门副经理级别等业务,理由无他,一为薪酬,二为职位。

  在2016年薪资之前,万科除金外的固定薪酬水平大致在市场的50分位,即总体排名竞争力较差,但薪资之后,将调整额度重点倾斜给中基层员工,中基层员工由市场的50分位上升到市场的75分位,而高层基本保持不变。

  “在万科,地产专业人才做得再好可能也就年薪六七十万,可是去其他房企,可以轻松拿到百万年薪。”一位地产猎头说。

  在市场上,万科中层如果愿意跳槽到其他房地产公司尤其是民营企业,他在职务上往往会直接跳升到高管,收入也会大飞跃。

  一位前万科城市公司人士告诉《财经》记者,他曾在万科等升职等了四年。地方职位有限,领导不走或不升,他就得一直等下去。

  许多大公司进入成熟阶段后,人员提升的需求与公司发展的步伐不相匹配,这是必然会经历的一个阵痛期。

  碧桂园也曾经面临同样的问题,但它通过县城全覆盖计划,在新战场创造出了大量的新职位,了一大批人的晋升。

  地产行业里的大公司很少会突然崩塌,大多数情况是慢慢平庸,深悦会认为,一家大公司平庸的标志之一,就是当它越来越留不住精英的时候。

  虽然郁亮一直在强调人才的重要,但是,在加薪这个话题上,他的态度一度非常保守。

  据了解,一位万科前人力资源高管曾经在走访万科各地方公司并汇集员工之后,找郁亮开了一次薪酬会。他反映了一线人员的,认为万科不能没有合理薪酬,要求给大家加薪。

  此举或许是考虑了股东利益,及公司的付出与回报是否平衡。但它也从侧面反映出,万科是一家资本更甚的公司,一线人才的重要性并没有被放在第一位。

  在这个资本为王的行业,许多人认为资本是能量之源,资本比人才更重要。尤其当市场顺风顺水时,有资本就有土地,手上有地,就不怕没人来。甚至公司的流失也不会给公司带来直接的业绩影响。

  但是房地产是典型的周期性行业,一旦市场进入下行期,公司的地方管理层带领一帮学生兵打仗的弊端,就会无遗。

  尽管万科已经做了适当的薪酬调整,但万科中基层薪酬水平在行业疯狂挖人的情况下依然面临相当大的压力,各地对薪酬与晋升空间的抱怨并未消失。

  在万科城市公司,考核一个人的绩效及金分配,有时依靠领导的印象分评判,地方管理层在考核上的缺少约束。

  那时候,万科的许多创新都源自基层,上层做出的决策,基层可以在执行中去优化与修正。

  那时的万科,整个公司上下都着理想主义,公司内部平等,尊重专业意见。很多人拿着很少的钱,还自发加班,只是因为被公司价值观。

  但当万科跨入千亿规模,并不断放大,这种小而美的理想主义公司气质必然被冲刷,万科开始从精英公司变成大众公司。

  大量不同背景的人被引入公司,他们在帮助做大公司的同时,也在冲击原有的万科文化。

  到2014年,伴随更多人的离开,万科靠理想主义价值观去带动一线积极性的局面,已经大不如前。

  “那时候,全公司学华为的气氛,如今也已经淡化。”一位万科高管在公司内部说,是的,深悦会同样觉得,万科不是华为,万科也学不了华为。

  华为的狼性建立在员工持股且高薪的基础上,地方高激励,总部集成大平台对地方做把控与约束,对没完成任务的人做严格淘汰。

  而万科地方大,总部对一线不是强管控,员工薪酬在行业中竞争力有限。在对待未完成任务的管理层时,万科也温情许多,更讲人情,倾向于多给机会。

  上任董事长后,为了确保上任以后第一份公司成绩单开门红,郁亮发明了一个区域“制”,要求区域间互助,共同完成2017年5000亿元的销售任务。此前,任务是分解到各区,各自完成即可。

  2017年12月,郁亮把四大区域CEO王海武、张纪文、刘肖、召集在一起开了一个会。

  会上,郁亮要求已经完成任务的区域给还没完成任务的与上海区域加油,帮助他们全力突击,务必确保年初董事会定下来的销售任务能够完成。

  他,从今以后,万科四大区域的核心团队能够拿到多少金,不再根据各自区域达标情况,而取决于四大区域是否都完成销售任务。如果有区域没有达标,其他区域的金也跟着打折扣。

  今年以来,地产股多震荡,许多开发商把市值看做公司头号议题。资本市场对地产商炒作各种业务方向与概念不再感冒,业绩才是股价的压舱石。

  万科股价也在波动之列,资本市场需要一个更有实力也更具业绩想象空间的万科。从销售额第一名的位子上滑落之后,许多人开始质疑万科没有招牌业务。

  不同于碧桂园有县城造房运动,融创有一二线高端住宅,华夏幸福有产业新城,万科是在一二线城市针对刚需白领客户起家,这让它在涉足高端型项目临同行夹击;而在做长租公寓、物流地产、商业地产、养老业务等创新业务尝试时,万科也更多停留在收购与养护层面,它们始终没法在业绩上贡献大头。

  一是土地越来越稀有、价格越来越昂贵,一二线城市尤其如此,开发商难做无米之炊。

  三是资金全面收紧,开发商融资更难,成本更高。按揭贷款也在收紧,导致开发商回款速度变慢,变相提升了资金成本,缩减了利润。

  因多年来聚焦一二线城市,难逃政策,已有项目因限价而挫伤利润。为了规避这个局面,万科今年开始强调各区域去三四线城市布局。

  今年一季度,万科上海区域悄悄成立了一个事业部,专门负责拓展三四线城市。与此同时,万科北方区域也已经在三四线城市蛰伏很久,等待机会。

  “与其现在花时间全民讨论组织重建,不如讨论怎么占领三四线城市,做好战场迁移。”一位万科区域公司人士说。

  他表示,虽然公司号召去三四线探索,但他们对做什么样的产品,按什么思去打,尚无头绪。

  在房地产行业,一个习惯在一二线城市的公司,和一个立于三四线城市公司之间的差距,比两个之间的差异还要大。

  那是完全不同的战略、产品、成本、运营和营销体系的组合,哪一方想转移都需要模式大调整。

  但在三四线城市,碧桂园和恒大更有客户基础,许多中小房企首先选择与它们合作。

  数年前,也曾有人在内部提出,万科有没有可能进军三四线城市,甚至学习碧桂园?结果,一群聪明人论证完毕,否决了这个提法,认为完全没有必要。

  他们的理由是,万科是开发商,在整合资源,没有必要纵向一体化。要吃鸡蛋没有必要养鸡,建筑界的富士康不值得提倡。那个时候,他们认为碧桂园模式是没有前途的。

  然而,没过几年,碧桂园在万科认为冲不出来的市场,完成了销售额急遽扩张,奔向规模第一。

  这个故事了万科内部PK的局限性,说明万科应当允许那些不同于万科旧体系的新视角和新声音真实存在,他们要敢于擦出火花,而不是一群本来就很“万科特色”的万科人在内部混战。

  2018年3月,郁亮把公司定位从“城市配套服务商”改成了“城乡建设与生活服务商”。他在业绩发布会上说,以后万科不仅要关心城市,也要关心乡村。

  在2017年业绩发布会上,郁亮说,企业要拥抱新时代,告别旧思维。发展比速度更重要。一个真正领先的企业,领的不是规模之先、速度之先,而是方向之先、变化之先、风气之先、创新之先。

  “万科需要更小的颗粒度和度,也需要有信心,相信在未来不动产领域的周边行业,能大有作为。”郁亮说。

  这几年,郁亮已经不再在万科内部强调管理层去上MBA的重要性,不再管理学院派理论,而倾向于重视实践,认为实干出来的经验比任何理论都重要。

  在担任万科总裁的17年里,他最喜欢做的事情之一,是组织管理层开会讨论一件他已经想好要怎么做的事。

  直到有人意识到,他想要的结果,其实是把当时集团下辖的万创设计中心和万科工程中心剥离出去,最后,座谈会成功闭幕,大家的决策恰好与郁亮的答案相吻合。

  郁亮接棒王石任董事长已近一年,轰轰烈烈的组织重建也已近一年,万科下一步怎么走,至今,他依旧没有说出答案。

  万科在它崛起的时代,最好地适应了当时的,抓住了机会,第一个提出高周转策略,跑在了队伍最前列。当时代转换、游戏规则改变,它需要面对新对手与新战场。

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